[미디어파인 칼럼=유재은의 프랜차이즈 이야기] 우리의 옛 속담에 두마리 토끼를 동시에 쫓으면 두마리 다 놓친다는 말이 있다. 프랜차이즈에서도 동일하게 적용되는 사례가 있다. 프랜차이즈 신규브랜드의 성공은 한 개 회사가 만들어지는 성공과 같다. 한 개 브랜드가 성공해서 전국을 석권하여 매장이 오늘와인한잔 같이 100여개가 넘는 브랜드가 되기도 하고 메가커피 같이 1500 개를 넘기는 브랜드가 되기도 한다 교촌은 상장후 연매출이 5000억을 넘겼다 그만큼 업종간의 간의 차이는 있지만 한 개브랜드의 성공은 웬만한 중소기업의 탄생에서 중견기업의 탄생을 의미한다.

그렇기에 프랜차이즈에서 신규브랜드 런칭의 의미는 매우 크다고 할 수있다. 그러다 보니 성공을 좌우하는 1호점의 성공여부는 당연히 사업성공의 시금석을 넘어서 사업성공의 모든 사활이 걸린 작업이다. 이 과정에서 종종 사업적 오류가 일어날 때가 많은데 그것은 1호점에서 오픈초기에 매출과 손익이라는 두마리 토끼를 동시에 잡아서 멋지게 한방에 성공의 벨을 울리고 싶은 욕심을 부리는 경우이다.

신규사업의 모델점인 1호점은 사업성공을 위해 매출과 손익 모두에서 높은수치의 목표를 달성하고자 기획한다 그래야 가맹점으로 확대시키고 전국적으로 확산 시킬 수 있기에 당연한 목표들이다. 궁극적으로는 맞는 접근이다. 그러니 매출도 손익도 놓칠 수 없는 것은 당연하다. 그러나 실제 1호점 오픈매장의 현장에서 벌어지는 현상은 사업초기에 둘 다를 동시에 달성하는 대박매장의 경우는 매우 드물다. 매출과 손익을 동시에 달성하려는 운영전략이나 운영방식을 고집하다 보면 두 요소가 서로 충돌하여 둘 다 실패하는 사례를 종종 보게 된다.

특히 외식업 프랜차이즈에서 신규모델의 예상매출분석이나 손익분석예측은 모두가 다 도상연습인셈이다. 기획팀이나 담당자가 외부투자를 받아내거나 오너의 투자결심을 이끌어내어 설득하기 위해 분석작업은 필수이지만 이것은 어디까지나 문서상의 작업일 뿐 결국 실질적 현장운영과 검증은 1호점(모델점)에서 이루어진다. 설계도가 매우 중요하지만 현장에서 집을 지어봐야 진짜 답이 나오는 것과 같다.

매출과 손익 모두를 동시에 맞추려면 서로 상극적인 요소를 만난다. 예를 들어 매출을 극대화하려면 찾아오는 고객을 단골로 삼아서 단골고객수를 늘려가야하니 최대한 잘 서비스해서 보내야 하기에 인력을 한두명 더 여유있게 쓰게된다. 아직 어수선한 시기인 론칭초기에 타이트한 인력으로는 고객만족 서비스를 놓치기 쉽기 때문이다. 그러나 이렇게 서비스를 확보해 놓으면 결국 인건비상승으로 손익이 나빠지게 되어있다.
 

이것이 런칭초기의 딜레마이다. 손익을 높이려면 인건비를 줄여야하지만 아직 자리잡지 않은 매장운영시스템에서 인력이 부족하면 곧장 서비스의 저하를 가져와 재방문 해 주는 단골고객 만드는 일에 실패하기 쉽다.

또 한 예는 식재코스트이다. 고객에게 만족도를 높이는데 외식에서 가성비만큼 핵심요소는 없다. 더욱이 우리나라의 외식시장은 포화상태를 넘어 과당경쟁상태이다. 인구대비 미국이나 일본에 비해 외식매장의 숫자가 너무 많다. 먹거리도 매우 다양하여 고객 선택의 폭도 매우 넓다. 우리매장이 아니래도 고객이 선택할 브랜드가 많기에 가성비를 놓치면 론칭에 성공하기 어렵다.

통상 외식프랜차이즈에서는 식재코스트를 대부분 30%~40%사이에서 잡는다. 업종에 따라 차이는 있지만 30% 이하는 가격대비 부실하다고 느껴 고객이 외면하기 쉽고 40%이상은 요즘같은 높은임대료와 높은 인건비 등을 제하고 나면 가맹점주의 손익구조가 나빠지기 십상이다. 손익구조가 나쁘면 가맹사업을 전개하기가 어렵기 때문이다.

물론 예외도 있지만 많은 경우는 35%내외에서 식재코스트를 맞추려고 하는 케이스가 많다. 문제는 사업초 손익을 잘 맞추기 위해 식재코스트를 무조건 35%에 수준에 맞추려 했을 때 실제 고객에게 제공되는 음식의 가성비는 많이 떨어질 때가 많다. 왜냐하면 아직 식자재 조달이 안정화가 안되어 있고 매장도 달랑 하나라서 거래물량도 소량인지라 식자재들을 싸게 구입하기는 어려운 구조에서 어떡하든 무조건 35%에 맞추어서 나오는 음식은 부실해지기 쉽기 때문이다.

그러나 직원들은 윗선에 보고해야 하니 35%라는 숫자를 맞추는데 만 급급해 지다 보면 가성비가 떨어지는 음식들이 제공 되어 점점 늘어나야 할 단골은 늘지않고 오히려 고객들은 빠지는 현상을 눈으로 보게 된다. 일단 오픈하면 소위 “오픈발” 효과로 고객이 몰려오기도하고 많이 찾아주기도 하지만, 상권에 따라 다르지만 그 기간은 길어야 두세달이다. 주로 어얼리어댑터에 해당하는 고객들이 찾아와서 앞으로 계속 이용할 매장으로 선택할 지 여부를 결정짓는 시험적 구매행위 기간은 한두달에서 두세달로 고객의 탐색은 끝이난다.

이 탐색기간에 고객의 선택을 받아야 하는데 손익확보를 위해 식재코스트에 집착하다 보면 가성비를 놓쳐서 고객을 잃기 쉽다. 많은 경우 사업초기에 맞춰 놓으려 애썼던 35%라는 식재코스트는 통상 6개월정도의 시간이 지나면서 매장운영이 안정화 되면 코스트가 2~3%에서 많게는 4~5%까지도 내려가는 것을 현장에서 볼 때가 많다. 더 올라가는 경우는 거의 없다. 고객은 이미 다 떠나서 매장은 썰렁해졌는데 그 때가서 목표보다 더 낮아진 식재코스트는 무슨 의미가 있을까 매출자체가 얼마 안나오는데 식재코스트가 낮아져서 식재마진이 더 높아진들 무슨의미가 있겠는가 사업초 브랜드 론칭매장에서 매출과 손익 두마리 토끼를 잡으려다 보면 이런 현상이 벌어지곤 한다.

결론은 매출을 1순위로 집중해야 한다 손익도 물론 절대 놓칠 수 없는 중요 요소지만 론칭시에는 답이 안 나오는 정말 잘못 설계된 손익구조만 아니라면, 처음 예상분석한 손익에서 다소 벗어나더라도 손익극대화 작업을 매출 극대화작업과 동시에 진행하는 것은 앞서 사례에서처럼 서로 충돌하여 실패할 확률이 높다.

최초 론칭후 적어도 6개월 내외 정도는 매출극대화에 주력해야 한다. 다소 식재코스트가 몇프로 정도 높게 나오더라도 매출극대화 다른 표현인 “고객모으기”에 집중해야 한다. 고객으로부터 호평을 받기 시작하면 메뉴중 프리미엄 메뉴도 내 놓을 수 있고 높은 마진의 메뉴도 추가할 기회가 생기고 바이파워도 생겨나 식재코스트가 낮아질 기회가 많지만, 고객모으기에 실패하면 론칭 브랜드에서 해 볼 수 있는 신규사업전략은 거의 없어지고 만다.

그래서 론칭브랜드 모델점에서 1단계는 매출극대화에 주력해서 고객을 먼저 확보한 뒤 2단계는 손익극대화를 위해 인건비를 줄이는 방식을 쓰건 운영시스템 개선 작업을 하건 고단가의 메뉴를 추가하든 하는 작업을 진행해야 성공을 거둘 수 있다. 경영진들은 실무직원들에게 두마리 토끼를 동시에 잡아 오라는 명령를 내려서는 신규프랜차이즈사업이 위험에 빠질 수 있는 것이다.

결국 매출 과 손익 두마리 다 잡아야 하지만 무리해서 동시에 잡으려 욕심내지 말고 한마리씩 순서대로 잡아야 둘 다 잡을 수 있게 된다.

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